¿Por qué RH será una área secundaria siempre si no incrementa por él mismo la productividad? Desde que empecé a trabajar como Asesora de Competitividad me di cuenta de que la rentabilidad se podría incrementar de varias maneras en una empresa, desde las ventas, desde operaciones, desde los sistemas o desde Recursos Humanos. Curiosamente el que menos brillo tiene al exterior es Recursos Humanos. Me tocó oír innumerables veces chistes acerca de que estas personas no hacían nada, de que eran una carga para la organización, de que si se necesitaban disminuir gastos era buena idea que esas áreas de “apoyo” fueran recortadas o tercerizadas en el mejor de los casos y aprovechar los recursos con aquellas que sí eran sustanciales. Esta fama tiene dos aristas, una fama bien ganada por algunos representantes de RH que están desvinculados del valor agregado que da la organización, de su forma de competir en el mercado, de los costos, las innovaciones que agregarían verdadero valor al producto o servicio, y todos aquellos elementos que la harían más rentable, más satisfecha, más grande, más… Las universidades preparan personal de psicología que “entrenan” para hacerles exámenes y detectar anomalías de personalidad, con suerte les enseñan a hacer entrevistas por competencias, assessment centers en los que los participantes replican una situación cotidiana del puesto para que otros observen cómo reaccionarían ante una situación así. Los egresados de Administración de Empresas no tienen mucho mayor entrenamiento en estos procesos sino que tienen alguna ventaja porque cursaron materias como sistemas, auditoría, mejora de procesos, etc. Pero ninguno de estos planes universitarios, ni los diplomados, ni los cursos de actualización en Wharton, ni Harvard, ni Oxford o Cambridge sugieren que la meta de ser parte de RH sería ser el área central de la empresa, la impulsora de la competitividad, la responsable de incrementar la utilidad u otros indicadores importantes, nada más lejos de eso. En el mundo de la educación, RH está destinada a ser un área de “apoyo prescindible”. Cuando trabajé en una de las más grandes farmacéuticas del mundo en Alemania, la Directora Mundial de RH decía que su departamento era “socio de negocios” porque les ayudaban a los empleados a ahorrar minutos de distracción de sus actividades porque RH podría verificar sus prestaciones, sus vales, cuantos días les quedaban de vacaciones y demás estupideces parecidas. La gente hacía cara de orgullo porque eran “business partners” y eso significaba que ahorraban el tiempo de los que verdaderamente valían para la empresa. Yo hubiera esperado que el personal le escupiera un ojo a la Señora. Pero no, se resignaban al papel terciario que su jefa les estaba asignando. “Elke”, se llamaba la mujer, se sentía orgullosa de decir eso, y cuando le pregunté si no sentía que ella tenía la obligación de llevar a cientos de personas en el mundo que trabajaban en esa área al nivel de la competitividad, me contestó: “aquí no somos tan ambiciosos, además yo no sabría hacer algo distinto”. Al respecto, la revista Forbes publicó un artículo que en Latinoamérica había una gran cantidad de gente insatisfecha por su trabajo, especialmente México, porque ni siquiera tenían claro qué estaba esperando la empresa de ellos. Las empresas no se aseguran de que el colaborador no trabaje para su jefe, sino verdaderamente para el bien de la empresa, y sólo algunos puestos tienen asignada alguna de estos objetivos: productividad, calidad, servicio, innovación, retorno sobre la inversión, satisfacción al cliente y rentabilidad. Piensan que los de calidad deben tener metas de calidad, los de operaciones de productividad, los de ventas de utilidad, el departamento de innovación y desarrollo tendría que tener metas de innovación y el de servicio al cliente de servicio. No se dan cuenta de que si no crecen cada una de ellas en todas esas direcciones, están dejando cojo el desarrollo potencial que podría tener ese puesto y la persona, así como la organización y hasta la industria. La innovación por ejemplo, debiera darse en todos los puestos con parámetros definidos y orientados a agregar valor a la ventaja competitiva. Pero la realidad es que las organizaciones piensan que sus empleados no tienen capacidad para ello, y lo que pasa en realidad, es que la organización no sabe la importancia que tendría desarrollar cada puesto orgánicamente en todos esos sentidos. Al de ventas le dicen “Tu vende mucho” al de compras “tu compra barato” y así la ventaja competitiva potencial se va cercenando por la falta de visión y de trabajo de la empresa; pero especialmente de RH, quien podría recopilar todas esas metas, hablar con los directores, tener metas cumplidas parecidas de otras empresas y tener por escrito como las lograron las personas de la industria y hasta de otras industrias; saber cómo los están retribuyendo; todo eso está en las posibilidades del personal de RH pero el potencial de la oportunidad para tener todo esto está soslayado y casi virgen. El método tradicional es caduco, lento, ya no es apreciado por nadie, por eso gran cantidad de empresas tercerizan esas funciones, y los directores prefieren elegir a sus candidatos de sus amistades, de los propios empleados que conocen colegas de otras empresas o de algún trato que ellos hacen con ciertas universidades. Desde Recursos Humanos se puede multiplicar la utilidad un 300% en menos de un año, se puede ser parte de las Mejores Empresas para trabajar en el país, RH puede hacer que con sus instrumentos los vendedores experimentados se ayuden de los que vienen llegando y vendan el doble, desde RH se puede tener al personal capacitado aún antes de contratarse sin erogaciones para la empresa. Pero lo que necesita pasar es tomar la responsabilidad de usar el poder que se tiene de forma comprometida, y saber que los indicadores centrales de RH no son medir el headcount, ni organizar la fiesta de Navidad. Deberían ser responsables de cuánto producen los candidatos que ellos mandaron a la empresa, de qué tantos dólares de ganancia deja la capacitación y de saber cuál es el retorno sobre la inversión de capacitar a cada colaborador y por qué Finanzas les debería dar dinero a ellos y no invertirlo mejor en publicidad, ya que Marketing si tiene muy bien medido cuanto dejó cada dólar de los que se invirtieron en anuncios. RH debería saber cuanto es la satisfacción de los colaboradores en relación al mismo puesto en la competencia y de cuanto es la compensación en otras empresas nacionales e internacionales. A mayores alcances mayores privilegios, pero existe la necesidad de quitarse la pijama de comodidad de ser un área “administrativa de apoyo” y asumir, de una vez por todas el papel protagónico en su vida laboral. Me comprometo por escrito a ayudarlos a lograrlo. Sol D'antin