¿Por qué el área de Recursos Humanos es relegada como de poca importancia y qué hacer para que realmente sea la más valorada en tu empresa?

Desde que empecé a trabajar como Asesora de Competitividad me di cuenta de que la rentabilidad se podría incrementar de varias maneras en una empresa, desde las ventas, desde operaciones, desde los sistemas o desde Recursos Humanos.

Curiosamente el que menos brillo tiene al exterior es Recursos Humanos. Me tocó oír innumerables veces chistes acerca de que estas personas no hacían nada, de que eran una carga para la organización, de que si se necesitaban disminuir gastos era buena idea que esas áreas de “apoyo” fueran recortadas o tercerizadas en el mejor de los casos y aprovechar los recursos con aquellas que sí eran sustanciales.

Esta fama tiene dos aristas, una fama bien ganada por los representantes de RH que están desvinculados del valor agregado que da la organización, de su forma de competir en el mercado, de los costos, las innovaciones que agregarían verdadero valor al producto o servicio, y todos aquellos elementos que la hagan más rentable, más satisfecha, más grande, más…

Las universidades preparan personal de psicología que “entrenan” para hacerles exámenes y detectar anomalías de personalidad, con suerte les enseñan a hacer entrevistas por competencias, assessment centers en los que los participantes hacen un caso en vivo de como reaccionarían ante una situación en el puesto y no más.

Los egresados de administración de empresas no tienen mucho mayor entrenamiento en estos procesos sino que tienen alguna ventaja porque cursaron materias como sistemas, auditoría, mejora de procesos, etc.

Pero ninguno de estos estudios apunta a que la meta de ser parte de RH sería ser el área central de la empresa, la impulsora de la competitividad, la responsable de incrementar la utilidad, nada de eso.

Siempre está destinada a ser un área de “apoyo prescindible”. Cuando trabajé en una de las más grandes farmacéuticas del mundo en Alemania, la Directora Mundial de RH decía que el departamento de RH era “socio de negocios” porque les ayudaban a quitarles minutos de distracción a los empleados en cuanto a verificar sus prestaciones, sus vales, y demás estupideces parecidas. La gente hacía cara de orgullo porque eran “business partners” porque ahorraban el tiempo de los que verdaderamente valían para la empresa con esos sinsentidos. Yo hubiera esperado que el personal le escupiera un ojo, por lo menos en su mente.

Pero no, se resignaban al papel terciario que su jefa les estaba asignando. “Elke”, se llamaba la mujer, se sentía orgullosa de decir eso, y cuando le pregunté si no sentía que ella tenía la obligación de llevar a cientos de personas en el mundo que trabajaban en esa área en todo el mundo, me contestó: “aquí no somos tan ambiciosos, además yo nos sabría hacer algo distinto”.

La revista Forbes publicó un artículo que en Latinoamérica había una gran cantidad de gente insatisfecha por su trabajo, especialmente México, porque ni siquiera tenían claro qué estaba esperando la empresa de ellos.

Las empresas no se aseguran de que el colaborador no trabaje para su jefe, sino verdaderamente para el bien de la empresa, y solo algunos tienen asignadas metas de productividad, calidad, servicio, innovación, retorno sobre la inversión, satisfacción al cliente y rentabilidad.

Piensan que los de calidad y operaciones deben tener metas de calidad, el departamento de innovación y desarrollo tendría que tener metas de innovación y el de servicio al cliente de servicio. No se dan cuenta de que si no crecen en todos esos puntos desde cada nivel de la organización están dejando cojo el desarrollo potencial que podría tener ese puesto y la persona.

La innovación por ejemplo, debiera darse en todos los puestos con parámetros definidos y orientados a agregar valor a la ventaja competitiva. Pero la realidad es que las organizaciones piensan que sus empleados no tienen capacidad para ello, y lo que pasa en realidad, es que la organización no sabe la importancia que tendría desarrollar cada puesto orgánicamente en todos esos sentidos.

Al de ventas le dicen “Tu vende mucho” al de compras “tu compra barato” y así la ventaja competitiva potencial se va cercenando por la falta de visión y de trabajo de la empresa.

Pero especialmente de RH, quien podría recopilar todas esas metas, hablar con los directores, tener metas cumplidas parecidas de otras empresas y tener por escrito como las lograron las personas de otras empresas, saber cómo los están retribuyendo, todo eso está en las posibilidades del personal de RH.

El método tradicional es caduco, lento, ya no es apreciado por nadie, por eso gran cantidad de empresas tercerizan esas funciones, y los directores prefieren elegir a sus candidatos de sus amistades, de los propios empleados que conocen colegas de otras empresas o de algún trato que ellos hacen con ciertas universidades.

Desde Recursos Humanos se puede multiplicar la utilidad un 300% en menos de un año, se puede ser parte de las Mejores Empresas para trabajar en el país, RH puede hacer que con sus instrumentos los vendedores experimentados se ayuden de los que vienen llegando y vendan el doble en duplas, desde RH se puede tener al personal capacitado aún antes de contratarse sin erogaciones para la empresa. Pero lo que necesita pasar es tomar la responsabilidad de usar el poder que se tiene de forma comprometida, y saber que los indicadores de RH no es medir el headcount, ni hacer la fiesta de navidad. Deberían ser responsables de cuánto producen los candidatos que ellos mandaron a la empresa, de qué tantos dólares de ganancia deja la capacitación y cual es el retorno sobre la inversión de capacitar a cada colaborador. Deberían ser cuanto es la satisfacción de los colaboradores en relación al mismo puesto en la competencia y de cuanto es la compensación en otras empresas nacionales e internacionales.

A mayores alcances mayores privilegios, pero existe la necesidad de quitarse la pijama de comodidad de ser un área “administrativa de apoyo”.